Решения, доказавшие эффективность

Цели и задачи сессии

• Внести ясность, создать видение развития компании на российском рынке
• Определить фокусы развития новых направлений в бизнесе с учетом особенностей рынка, больших территорий доставки, изменившихся тенденций из-за большого количества конкурентов на рынке
• Создать максимально детальный план развития бизнеса и определить ответственных за реализацию каждого пункта плана
• Включить всех участников сессии в дискуссию и передать им ответственность за реализацию созданного видения

Особенности работы
Количество участников— 53 человека, среди них присутствовали представители офиса из центральной Европы, при этом был фокус на российских руководителей и их идеи

Задача фасилитатора— переключать внимание при создании идей на собственное понимание рыночной ситуации руководителями российского отделения компании

Продолжительность сессии: 2,5 дня

Результаты по окончании сессии

• Создано долгосрочное видение развития компании (на 5 лет)
• Создан план развития на ближайший год
• Сформированы рабочие группы, ответственные за реализацию проектов
• Согласован план промежуточных встреч по каждому проекту

Результаты через 1 год
Из 5 созданных во время сессии проектов:

• 1 проект был закрыт на этапе пилотирования из-за открывшихся новых вводных
• 2 проекта прошли успешно пилотные стадии и перешли на этап масштабного внедрения во всех городах присутствия компании
• 2 проекта были реализованы полностью в течение первого года, т.к. не требовали больших инвестиций и затрагивали процессы на уровне центрального офиса

Цели и задачи сессии

• Создать амбициозные командные цели, вовлечь каждого участника команды в их реализацию
• Проработать возможные барьеры в достижении целей и создать понятные решения, замотивировать каждого участника команды
• Изменить майндсет по отношению к процессу акселерации в компании, имеющий негативный шлейф по итогам прошлого опыта
• Проработать цели третьего уровня планирования для команды (1 уровень — главный акционер, 2 уровень — Совет директоров). Создать единое понимание критериев для целей третьего уровня

Особенности работы
Команда из 12 человек, каждый управляет своим подразделением, у команды нет единого поля для создания целей. Все занимаются только своим направлением

Задача фасилитатора вдохновить команду, снять сопротивление большим изменениям, расширить рамки мышления участников команды

Продолжительность сессии: 1 день + 2 онлайн встречи до и после сессии

Результаты по окончании сессии

• Созданы 6 целей третьего уровня, взяты в работу командой. Для каждой цели прописаны критерии успеха
• Сформулированы единые ценности команды, для общей коммуникации
• Команда зарядилась на амбициозный рывок в акселерации компании

Результаты через 1 год

• Команда запустила 5 из 6 заявленных целей. Шестую цель сняли, проработав детали, объединив её с другим показателем
• Скорость команды IT заметно увеличилась, что отразилось на объеме создаваемых продуктов, запустило процессы ускорения для всех остальных функций компании
• Участники транслируют новые установки, позволяющие создавать большие проекты, прорабатывают на уровне своих команд все возможные барьеры, не принося их на обсуждение в формате «это не работает»
• Усилилась внутренняя коммуникация в команде, что дает большую скорость решению всех вопросов

Цели и задачи сессии

• Создать видение развития компании
• Создать общие командные цели, вовлечь каждого участника команды в реализацию общих целей
• Проработать возможные барьеры в достижении целей и создать понятные решения, в независимости от возможных рыночных изменений
• Использовать максимально креативный подход, чтобы участники могли не только проявить себя, но и раскрыть свой потенциал в рамках совместной работы

Особенности работы
Команда из 15 человек, многие работают в команде недавно, не все участники сессии вовлечены в большие цели компании

Задача фасилитатора была также снизить конфликты внутри команды, т.к. некоторые участники были изначально негативно настроены на совместные обсуждения

Продолжительность сессии: 1 день

Результаты по окончании сессии

• Создано видение компании на среднесрочный период (1 год)
• Сформулированы конкретные цели компании, которые не были спущены собственником, а выработаны в ходе совместной работы команды
• Прописаны конкретные шаги по каждой цели, со сроками реализации и ответственными

Результаты через 1 год

• Компания достигла финансовых показателей, которые команда для себя сформулировала на сессии с небольшим плюсом к плану
• Команда вышла на международный рынок, при этом идея возникла в формате креативного упражнения и команда долго сомневалась осилят ли они этот путь, в результате на сегодняшний день цель была реализована, компания получила регистрацию и начинает подбор в свою команду сотрудников в странах Европы
• Обновился состав в команде — из нее вышли негативно настроенные участники, на их место пришли новые, амбициозные лидеры

Запрос
Две крупные компании решили объединиться для реализации совместного проекта. Ранее они не сотрудничали и не понимали, как могут выстроить взаимодействие

Предложенное решение
Провести фасилитацию по поиску идей для сотрудничества

Результат
Удалось в онлайн-формате познакомить сотрудников двух компаний, а так же с помощью фасилитации создать список из 106 идей для сотрудничества. Идеи были переданы руководству для детальной проработки

Запрос
Несколько команд работает над одними целями, но с разных сторон, при этом не всегда понимают, чем занимаются коллеги. Важно выровнять инфо поле и проработать предложения по улучшению коммуникации внутри.

Предложенное решение
Проведение командной сессии.

Блоки сессии:

1. Сбор ожиданий
2. Выравнивание по проектам и целям
3. Анализ «болей» и проблемных зон
4. Формирование действий по минимизации помех и рисков

При формировании сценария сессии использовались разные механики сбора мнений и кластеризация, была внедрена общая визуальная метафора встречи.

Результат
Для команды было особенно ценно услышать и уточнить все интересующие вопросы по реализации проектов и целей, выровняться в понимании функционала, итогом встречи стало формирование конкретных шагов и действий с указанием ответственных для налаживания коммуникации внутри кросс-функциональной команды.

Запрос
Команды одной компании выполняли задачи, которые были направлены на реализацию единой стратегической цели. В процессе работы над задачей было выявлено, что между командами нет распределения зон ответственности, сотрудники не могут наладить эффективную коммуникацию, не знают к кому и по какому вопросу можно и нужно обращаться. В результате между отделами возникали конфликты, сотрудники демотивированы, сложилась атмосфера которая негативно влияла на рабочие процессы.

Решение
Провести стратегическую командную сессию, в ходе которой участники познакомятся со спецификой работы подразделений и договорятся о дальнейшем взаимодействии.

Результат
Удалось организовать командную сессию продолжительностью 2 дня, в ходе которой участники поделились спецификой работы каждой команды, определили зоны ответственности, выявили точки соприкосновения. Результатом работы стало создание roadmаp, где участники зафиксировали договоренности.

Запрос
Определение понятия горизонтальной команды, составление стратегических планов / бигбетов по B2B и по C2C, эффективное распределение функций между участниками команды.

Решение
В ходе сессии была проведена ретроспектива и выявлены эффективные и неэффективные командные взаимодействия. Во время обсуждения выяснилось, что есть достаточное кол-во не проговорённых изначально «подводных камней», мешающих работе, которые до сих пор присутствуют в команде. Была проведена работа с метафорическими картами для определения образа команды, которой хочется быть, и с процессами, которые хочется реализовывать. Использование метафоры позволило взглянуть на ситуацию верхнеуровнево, не уходя в излишние детали. Во время этого процесса у участников появились инсайты относительно целей, общего видения, роли горизонтальной команды маркетинга. Из понимания этой роли мы перешли к рабочим задачам, срокам и ответственным.

Результат
Определены стратегические планы для дальнейшего движения и выявлены 2 темы, которые мешают команде двигаться быстро. Было предложено провести отдельную командную сессию для обсуждения данных барьеров.

Запрос
Собраться участниками трех функций из домена рекрутмента, чтобы выявить проекты, которые требуют изменений/улучшений, составить карту приоритетов проектов для дальнейшей детальной проработки, сформировать стратегию развития найма (конкретные шаги) в рамках годовых и личных целей.

Решение
Каждому из трех подразделений было предложено взглянуть на свои внутренние процессы и выгрузить желаемые изменения в них. Далее мы сопоставили три картины и выявили общие пересекающиеся блоки. Несмотря на то, что подразделения имеют свои индивидуальные процессы, в целом они оказались похожи, так как все команды из домена рекрутмента. Далее путем голосования в работу были взяты самые крупные и важные процессные блоки. Далее смешанные группы из представителей каждой команды обменялись лучшими практиками из своих подразделений для решения тех или иных процессных болей.

Результат
Составлена карта приоритетных внедрений в рамках годовых целей, коллеги готовы работать над новыми задачами, активно коммуницировать друг с другом, они видят потенциальные бенефиты внедрения и включены в процесс, заинтересованы в кросс-функциональном взаимодействии.

Запрос
Собраться ключевыми заказчиками из доменов C&B и HR admin, чтобы выявить проекты, которые требуют частичной или полной автоматизации, составить карту приоритетов проектов для дальнейшей детальной проработки, понять сможем ли к ним приступить уже сейчас или нужны будут изменения в процессах.

Решение
Для усиления тематики «автоматизации» сессия была спрототипирована и проведена с помощью сервиса Miro, чтобы упростить процесс работы с карточками. Смешанным группам из трех команд было предложено составить список из процессов, требующих полной или частичной автоматизации и отдельно общие «боли» автоматизации. Во время презентации команд, проводилась кластеризация процессов. В дальнейшем, каждая группа взяла 1−2 кластера для детальной проработки, и на основе описанных запросов и болей сформировали «идеальный процесс» с необходимым уровнем автоматизации, что нужно внедрить и что изменить. Путем голосования были выявлены самые приоритетные внедрения (для компании и для каждого участника сессии, в частности).

Результат
Выделенные сегменты были переданы команде автоматизации для дальнейшей проработки сроков, необходимых ресурсов, ответственных и пр. Через 2 недель команда автоматизации вернулась с обратной связью, запланированы информационные/отчетные сессии 1 раз в месяц.

Запрос
Заказчик обратился с запросом разработки и проведения программы обучения для молодых руководителей. Обучение должно стать глубоким, полезным, интересным, увлекательным, чтобы участники активно вовлеклись в процесс обучения, при этом это не должно занять много времени.

Ключевой задачей обучения являлось формирование единого понимания процессов управления сотрудниками и командами, которые уже существуют в компании. В программу обучения должны войти обязательные процессы такие как: целеполагание, мотивация и C&B, опрос вовлеченности, обучение и развитие, подбор, адаптация, оффбординг и.т.д.

В рамках обучения важно не только сформировать представление по процессам, но и зафиксировать роль руководителя и зоны ответственности, а также поработать с реальными кейсами, которые могут возникнуть в работе руководителя.

Решение
Для решения задачи разработано семь воркшопов длительностью 2 часа. Каждый воркшоп наполнен реальной теорией от экспертов по процессам, реальными кейсами, интересными и разными упражнениями. Каждый воркшоп проходит на одном дыхании, где участники вовлечены в обсуждение и активно участвуют в разборе кейсов. Ценно, что есть возможность задать вопрос эксперту и сразу получить ответ.

Общая продолжительность обучения — 7 недель, по одному воркшопу в неделю. По завершению программы было получено много положительной обратной связи от участников.

Результат
Участники отметили глубину погружения в тему и при этом легкость изучения материала. Важно, что воркшопы несут прикладной, практический характер и после прохождения темы у частников сразу есть возможность использовать полученные инструменты в своей работе. Таким образом участники получили полное представление по процессам и при этом обучение не отвлекало от основного рабочего процесса.

Запрос
Обучению обратной связи для всех сотрудников компании (1200 человек). Основная задача научить правильно предоставлять обратную связь, а также сформировать понимание важности и ценности обратной связи. Задача непростая, так как времени на посещение тренинг на данный момент нет, и пока сотрудники не видят ценности обратной связи.

Решение
Создание чат-бота. Формат обучения, который не требует много времени и не требует конкретного времени для обучения. Обучение занимает 15 минут в день в любое удобное время и при этом является эффективным! Это мечта каждого современного успешного человека!

Результат
Чат-бот ежедневно отправлял участникам посты с теорией и заданиями. Теория написана простым, понятным, структурным языкам. Каждый пост содержит только реальные прикладные правила и лайфхаки обратной связи сформулированные в небольшой пост. Каждое задание уникально и не повторяется, что позволяет удержать внимание участников и вызывает интерес — а что же будет дальше? Чат бот — это не просто обучение, это еще и соревнование. За выполнение заданий участники получали баллы, и конечно в конце обучения были выявлены самые активные участники, которые были награждены ценными призами!

Такой формат обучения привлек внимание участников, так как это современно, интересно, полезно, это реально обучает. В непринужденном формате формирует навыки, которые сразу можно отработать на практике, и это обучение вписывается в рабочий график и не требует дополнительного времени! Это то, что было нужно!

Запрос
Заказчик обратился с запросом обучить сотрудников навыку переговоров. Сотрудники часто ведут как внешние, так и внутренние переговоры, но часто возникают ситуации, когда сотрудники не могут договориться, отходят от цели и не достигают результата. Также стали получать обратную связь от подрядчиков о том, что не всегда получается вести конструктивные диалоги.

Решение
Наша команда предложила отработать навык ведения эффективных переговоров через чат-бот. Обучение было построено таким образом, чтобы участники изучили и отработали основы переговорного процесса, при этом это не отрывало от работы. Ежедневно, в течении четырех недель участники получали теоретический материал, видео, практические задания. На протяжении обучения участников поддерживал куратор и помогал освоить материал. Обучению участники уделяли около 25 минут в день.

Результат
В результате обучения участники изучили структуру переговоров, правила постановки целей, работа с состоянием, стратегии, тактики и способы работы с манипуляциями. Участники отметили удобный формат обучения, легкую и доступную подачу материала без лишних слов и гибкий подход. Это помогло выстроить эффективное взаимодействие и достичь поставленных целей.

Запрос
Разработка и проведение курса для начинающих тимлидов, передача базовых инструментов менеджмента, формирование понимания о функциях менеджера и процессах работы с сотрудниками и командой.

Решение
Проведение командной сессии.

Блоки сессии:

1. Сбор ожиданий
2. Выравнивание по проектам и целям
3. Анализ «болей» и проблемных зон
4. Формирование действий по минимизации помех и рисков

При формировании сценария сессии использовались разные механики сбора мнений и кластеризация, была внедрена общая визуальная метафора встречи.

Результат
Для команды было особенно ценно услышать и уточнить все интересующие вопросы по реализации проектов и целей, выровняться в понимании функционала, итогом встречи стало формирование конкретных шагов и действий с указанием ответственных для налаживания коммуникации внутри кросс-функциональной команды.

Запрос
В команде есть сложность в коммуникации внутри (разное понимание срочности, критичности, разные темпы погружения в задачу), а также вовне (взаимодействие на уровне других функций, формирование имиджа команды).

Решение
Комплексный тренинг по типологии DISC.

Тренинг включает:

Установочную встречу с командой (онлайн) с целью знакомства, формирования ожиданий на тренинг, погружение в актуальность темы DISC.

Оффлайн тренинг, где команда знакомится с типологией DISC, со своими профилями и прорабатывает подход для взаимодействия внутри и вовне, формирует правила и договоренности.

Посттренинговая встреча с руководителем для предоставления обратной связи по тренингу и рекомендаций для развития.

Посттренинговая встреча с командой для финализации конкретных шагов и действий.

В данном процессе все этапы — от первичной встречи с заказчиком до заключительной встречи с командой.

Результат
Налажены коммуникации территориального руководителя с супервайзерами. Руководитель научился самостоятельно проводить встречи 1:1 с супервайзерами в коучинговом формате, а также овладел новыми инструментами ситуационного лидерства. Это позволило ему настроить систему контроля и через 3 месяца по коммерческим показателям работы он вышел в десятку лучших по компании.

Запрос
У территориального руководителя компании продуктового ритейла были сложности в коммуникациях с командой супервайзеров.

По итогам диагностики стиля лидерства выяснилось, что руководитель предпочитает директивный или наставнический метод работы с подчиненными. Такой подход работал с новичками и менее опытными супервайзерами, при этом демотивировал компетентных сотрудников.

В результате опроса коммуникаций подтвердилось, что у команды сложности с нематериальной мотивацией, а система контроля их работы со территориального руководителя требует улучшений.

Решение
Провести тренинг и индивидуальный коучинг с территориальным руководителем.

Результат
Налажены коммуникации территориального руководителя с супервайзерами. Руководитель научился самостоятельно проводить встречи 1:1 с супервайзерами в коучинговом формате, а также овладел новыми инструментами ситуационного лидерства. Это позволило ему настроить систему контроля и через 3 месяца по коммерческим показателям работы он вышел в десятку лучших по компании.

Запрос
Коммерческий отдел сегмента В2С планировали расширять. Поэтому возникла потребность в течении 4−5 месяцев создать «с нуля» 5 новых команд продаж.

Решение
Обучить начинающих руководителей базовым управленческим навыкам и стандартам работы коммерции компании. В ходе полевых визитов руководители закрепляли навыки работы с сотрудниками и получали фидбек от тренера. По запросу, с несколькими руководителями были проведены коуч-сессии для формирования индивидуального стиля управления.

Результат
Налажены коммуникации территориального руководителя с супервайзерами. Руководитель научился самостоятельно проводить встречи 1:1 с супервайзерами в коучинговом формате, а также овладел новыми инструментами ситуационного лидерства. Это позволило ему настроить систему контроля и через 3 месяца по коммерческим показателям работы он вышел в десятку лучших по компании.

Запрос
Заказчик обратился с запросом на создание игрового решения для изучения проектного и продуктового подходя в реализации идей по улучшению процессов. В организации существуют разные подходы и важно понимать, как выглядят процессы. Процессы достаточно сложные, возникает множество вопросов. Необходимо разработать обучение, где в простом, понятном, игровом формате участники поймут специфику проектного и продуктового подхода в реализации инициатив.

Решение
Наша команда разработала игровое решение с учетом всех пожеланий заказчика. Игра построена на реальных процессах, отражает суть и особенности организации. Игра может быть встроена в обучающую программу или использоваться как самостоятельное обучение.

Результат
Заказчик получил игровое решение, которое легко встраивается в обучающий процесс, раскрывает суть продуктового и проектного подхода, привлекает внимание участников и позволяет понять и изучить процессы. Участники дали обратную связь о том, что игра помогла посмотреть на сложные и рутинные процессы под другим углом, что помогло сформировать понимание подходов.