В начале года мы с командой задались вопросами:
В связи с этим у нас возникла необходимость провести небольшое, но очень важное для нас исследование среди наших клиентов. В I квартале этого года мы провели телефонные интервью с 17 клиентами различных компаний: Retail, представители производственных компаний, банков, IT и др. и сегодня мы с радостью готовы поделиться с вами нашим исследованием.
У нас было несколько гипотез, которые мы проверяли:
- Как сейчас проводятся стратегические сессии и проводятся ли вообще в компаниях?
- Как наши клиенты чувствуют себя на рынке?
- Как они планируют в текущей ситуации?
В связи с этим у нас возникла необходимость провести небольшое, но очень важное для нас исследование среди наших клиентов. В I квартале этого года мы провели телефонные интервью с 17 клиентами различных компаний: Retail, представители производственных компаний, банков, IT и др. и сегодня мы с радостью готовы поделиться с вами нашим исследованием.
У нас было несколько гипотез, которые мы проверяли:
- Компании отказались от проведения стратегических сессий в связи с отсутствием определенности внешних факторов (после пандемии);
- Компании отказываются от внешних консультантов в связи с отсутствием доверия и понимания качества результатов сессии;
- Результаты сессии не учитывают внешние тренды и тенденции, из-за этого руководство компаний не видит смысла проводить сессии планирования.
Как в компании проводится планирование?
Более 80% компаний рассказали нам о том, что планирование проводится в рамках рабочих встреч без какой-либо внешней или внутренней модерации — то есть в формате «board meeting». При этом важно обратить внимание, что это не долгосрочное, а среднесрочное планирование. В рамках него закладывают планирование от нескольких месяцев до полугода, в некоторых случаях — до года включительно, в то время как горизонт долгосрочного планирования — от 3 до 5 лет.
Часть среди опрошенных нами компаний (порядка 10%) продолжают привлекать внешних провайдеров, они сейчас находятся на этапе подготовки к сессии, либо только провели эти сессии в конце декабря, начале января.
Кроме того, среди наших клиентов есть две компании, которые совсем не проводят совместное планирование. Одна из них достаточно крупная, вторая — небольшая, с штатом около 20 человек, но обе компании управляются собственниками, которые самостоятельно принимают решения и осуществляют планирование.
Какие преимущества у такого планирования, когда стратегия спускается собственником на уровне всей компании?
Какие есть недостатки у такого формата управления?
Во-первых, не хватает вовлечённости персонала для участия в стратегическом планировании, помимо этого у сотрудников зачастую в целом снижается мотивация работы в компании из-за единоличного принятия решений.
И второе, что может сильно тормозить компанию: нехватка обзорного видения. Каким бы ни был собственник опытным и далеко видящим человеком — у него всё равно может быть недостаточно информации и «свежего взгляда», а потому важные моменты могут упускаться из виду. Очень важно уметь услышать команду топ-менеджеров или внешнего консультанта, которые помогут посмотреть на ситуацию развития компании с разных сторон.
Часть среди опрошенных нами компаний (порядка 10%) продолжают привлекать внешних провайдеров, они сейчас находятся на этапе подготовки к сессии, либо только провели эти сессии в конце декабря, начале января.
Кроме того, среди наших клиентов есть две компании, которые совсем не проводят совместное планирование. Одна из них достаточно крупная, вторая — небольшая, с штатом около 20 человек, но обе компании управляются собственниками, которые самостоятельно принимают решения и осуществляют планирование.
Какие преимущества у такого планирования, когда стратегия спускается собственником на уровне всей компании?
- во-первых, это возможность принимать быстрые решения;
- во-вторых, это директивная, не требующая согласования со всеми стратегия, что даёт очень высокую скорость внедрения любых изменений;
- в-третьих, это полная ответственность собственника за все принятые им решения.
Какие есть недостатки у такого формата управления?
Во-первых, не хватает вовлечённости персонала для участия в стратегическом планировании, помимо этого у сотрудников зачастую в целом снижается мотивация работы в компании из-за единоличного принятия решений.
И второе, что может сильно тормозить компанию: нехватка обзорного видения. Каким бы ни был собственник опытным и далеко видящим человеком — у него всё равно может быть недостаточно информации и «свежего взгляда», а потому важные моменты могут упускаться из виду. Очень важно уметь услышать команду топ-менеджеров или внешнего консультанта, которые помогут посмотреть на ситуацию развития компании с разных сторон.
Почему компании не провели планирование на 2023 году?
Этот вопрос был актуален, потому что во многих компаниях финансовый год заканчивается в марте, а в апреле начинается новый год. На момент проведения интервью большинство респондентов как раз занимались поиском провайдеров и подготовкой к стратегическим сессиям на март-апрель 23-го года. Однако некоторые (около 20%) всё-таки откладывают планирование, а небольшой процент (около 10% наших опрошенных респондентов) и вовсе не планируют и не хотят заниматься планированием из-за нестабильной ситуации в целом. Поэтому они принимают небольшие тактические решения по ходу работы.
Большинство компаний планируют в основном краткосрочные задачи: идут планирования на 2−3 месяца и «от точки до точки», поэтому им сейчас не так актуально среднесрочное планирование до года.
Также мы поговорили с нашими респондентами о том, какие форматы сессий планирования они используют.
Чаще всего это классическая планерка топ-менеджеров или «Board meeting», некоторые проводят регулярные сессии, используя внутренних фасилитаторов. Отдел обучения в этом активно помогает своим топ-менеджерам.
Есть небольшой процент компаний, где происходит чёткое стратегическое обсуждение. Там выступают руководители департаментов, защищая большие проекты.
Небольшой процент продолжает привлекать внешних фасилитаторов, и это один из ключевых моментов успешного планирования, потому что внешний фасилитатор всегда имеет возможность увидеть процесс чуть шире: фасилитаторы работают с разными компаниями на разных рынках, имеют насмотренность и могут привнести то, что есть в других компаниях, или идейно по-новому сформировать процесс работы, внедрить актуальные тренды.
Безусловно, есть компании, у которых не проводится никаких форматов сессий, а просто идёт каскадирование планов.
Большинство компаний планируют в основном краткосрочные задачи: идут планирования на 2−3 месяца и «от точки до точки», поэтому им сейчас не так актуально среднесрочное планирование до года.
Также мы поговорили с нашими респондентами о том, какие форматы сессий планирования они используют.
Чаще всего это классическая планерка топ-менеджеров или «Board meeting», некоторые проводят регулярные сессии, используя внутренних фасилитаторов. Отдел обучения в этом активно помогает своим топ-менеджерам.
Есть небольшой процент компаний, где происходит чёткое стратегическое обсуждение. Там выступают руководители департаментов, защищая большие проекты.
Небольшой процент продолжает привлекать внешних фасилитаторов, и это один из ключевых моментов успешного планирования, потому что внешний фасилитатор всегда имеет возможность увидеть процесс чуть шире: фасилитаторы работают с разными компаниями на разных рынках, имеют насмотренность и могут привнести то, что есть в других компаниях, или идейно по-новому сформировать процесс работы, внедрить актуальные тренды.
Безусловно, есть компании, у которых не проводится никаких форматов сессий, а просто идёт каскадирование планов.
Каким образом сессии проводятся и формируются?
Здесь мы давали возможность нашим коллегам-респондентам перечислить несколько вариантов, как проходят их сессии-планирования и заметили следующий тренд.
Вводные данные и аналитику используют далеко не все. Более того — очень маленькое количество компаний используют игровые элементы и визуализируют процесс. Про это мы написали отдельную большую статью с коллегами, где описали важность и ценность визуализации.
Что касается подготовки и работы с результатами: многие компании стараются уделять этому должное внимание — проводят встречи подготовки, проработки сценария сессии, стараются включать всех участников в подготовку. Тем не менее большинство компаний по окончании сессии отпускают участников работать над результатами самостоятельно. Всего 15% опрошенных компаний проводят регулярные сверки с командой по движению к целям, при этом не все из них возвращаются к результатам сессии, которые они проводили ранее. Упуская это важное действие, мы теряем связку между сессиями. Если у нас нет follow up, если нет поддержки проектов после сессии, нет регулярных встреч по итогам этих проектов, то всё, о чем говорили на сессии, вся подготовка, инвестиции, которые были вложены в саму сессию, обесцениваются как участниками, так и руководителями.
Здесь важно обратить внимание на то, как происходит работа после сессии. Для нас очень печально видеть по результатам опроса, что не только внешние провайдеры после проведения сессии никак не поддерживают компании, но и сами респонденты не делают никакой пост-поддержки результатов. В меньшей степени делают какие-то follow up и возвраты к этим проектам. Обязательно обратите на это внимание, если вы будете планировать свои сессии — это очень важный момент, который нужно держать в фокусе внимания.
Вводные данные и аналитику используют далеко не все. Более того — очень маленькое количество компаний используют игровые элементы и визуализируют процесс. Про это мы написали отдельную большую статью с коллегами, где описали важность и ценность визуализации.
Что касается подготовки и работы с результатами: многие компании стараются уделять этому должное внимание — проводят встречи подготовки, проработки сценария сессии, стараются включать всех участников в подготовку. Тем не менее большинство компаний по окончании сессии отпускают участников работать над результатами самостоятельно. Всего 15% опрошенных компаний проводят регулярные сверки с командой по движению к целям, при этом не все из них возвращаются к результатам сессии, которые они проводили ранее. Упуская это важное действие, мы теряем связку между сессиями. Если у нас нет follow up, если нет поддержки проектов после сессии, нет регулярных встреч по итогам этих проектов, то всё, о чем говорили на сессии, вся подготовка, инвестиции, которые были вложены в саму сессию, обесцениваются как участниками, так и руководителями.
Здесь важно обратить внимание на то, как происходит работа после сессии. Для нас очень печально видеть по результатам опроса, что не только внешние провайдеры после проведения сессии никак не поддерживают компании, но и сами респонденты не делают никакой пост-поддержки результатов. В меньшей степени делают какие-то follow up и возвраты к этим проектам. Обязательно обратите на это внимание, если вы будете планировать свои сессии — это очень важный момент, который нужно держать в фокусе внимания.
Какие выводы у нас получились по итогам этого исследования?
Во-первых, мы подтвердили все гипотезы, которые изначально себе ставили. Действительно, многие компании на данный момент заморозили свои бюджеты на развитие и сфокусировали своё внимание на практических целях. Очень многие компании пока не готовы двигаться в среднесрочном и долгосрочном планировании. Тем не менее, они начинают задумываться о том, что ситуация при всей своей изменчивости сейчас находится на этапе стабилизации.
И многие компании уже начинают осознавать, что сейчас они находятся на этапе того, что нужно:
Что касается привлечения внешних консультантов, то здесь тоже подтвердилась гипотеза: к сожалению, наш рынок при всём его обилии ещё не готов качественно поддерживать компании внешними консультантами. Это касается не только этапа подготовки и проработки сессии, но и продолжительной работы после.
Мы обсудили с нашими клиентами несколько кейсов негативной работы с внешними консультантами, когда консультанты были не готовы к проведению сессии, не справились с какими-то внутренними процессами, которые на сессии проходили, и не дали в итоге того качественного результата, который ожидал собственник, топ-менеджер, участники сессии. К сожалению, так бывает, поэтому очень важно внимательно отнестись к выбору провайдера, который будет проводить вашу стратегическую сессию.
И многие компании уже начинают осознавать, что сейчас они находятся на этапе того, что нужно:
- перестраивать процессы, но при этом смотреть вперёд на более долгий период, чем несколько месяцев;
- широко оценивать, куда компания идёт;
- учитывать, как будет развиваться рынок, какие тренды на этом рынке существуют.
Что касается привлечения внешних консультантов, то здесь тоже подтвердилась гипотеза: к сожалению, наш рынок при всём его обилии ещё не готов качественно поддерживать компании внешними консультантами. Это касается не только этапа подготовки и проработки сессии, но и продолжительной работы после.
Мы обсудили с нашими клиентами несколько кейсов негативной работы с внешними консультантами, когда консультанты были не готовы к проведению сессии, не справились с какими-то внутренними процессами, которые на сессии проходили, и не дали в итоге того качественного результата, который ожидал собственник, топ-менеджер, участники сессии. К сожалению, так бывает, поэтому очень важно внимательно отнестись к выбору провайдера, который будет проводить вашу стратегическую сессию.
На что нужно обратить внимание
В первую очередь, обратите внимание на историю, кейсы, которые вам показывает провайдер. Очень важно учитывать его опыт: какое количество сессий консультант уже провёл и какой результат компании получили в среднесрочной перспективе. Это не только результат сессии по её окончанию, но и результат после — в течение года, полутора, двух лет. Как внедрялись эти изменения?
Обязательно задайте вопросы, как консультант участвовал в жизни компании, какие встречи проводил после сессии.
Помимо прочего, наблюдайте за тем, какие вопросы задаёт консультант. Внешний провайдер, придя в компанию, обязательно должен погрузиться в нюансы и тонкости работы конкретной компании. Понять корпоративную культуру, ценности — всё это основные ключевые точки стратегической сессии. Сессия обязательно должна быть построена с учётом ценности и миссии компании.
Ещё один обязательный пункт при работе с провайдером: обратите внимание на то, насколько он внутренне готов общаться наравне с вашими собственниками и топ-менеджерами. Если есть любое внутреннее сомнение, то лучше выбрать того, кто чувствует себя комфортно не только в общении с HR-специалистами и с руководителем направления T&D, но и с топ-менеджментом компании.
Обязательно задайте вопросы, как консультант участвовал в жизни компании, какие встречи проводил после сессии.
Помимо прочего, наблюдайте за тем, какие вопросы задаёт консультант. Внешний провайдер, придя в компанию, обязательно должен погрузиться в нюансы и тонкости работы конкретной компании. Понять корпоративную культуру, ценности — всё это основные ключевые точки стратегической сессии. Сессия обязательно должна быть построена с учётом ценности и миссии компании.
Ещё один обязательный пункт при работе с провайдером: обратите внимание на то, насколько он внутренне готов общаться наравне с вашими собственниками и топ-менеджерами. Если есть любое внутреннее сомнение, то лучше выбрать того, кто чувствует себя комфортно не только в общении с HR-специалистами и с руководителем направления T&D, но и с топ-менеджментом компании.
Третья гипотеза: Упускаются из внимания внешние тренды и тенденции
Наши клиенты в последнее время стали всё чаще заказывать большие маркетинговые исследования, ресерч, исследования рынка. Это показывает, что компании стали учитывать в своей работе больше моментов, связанных с покупательским спросом. Но, к сожалению, во многих случаях при внедрении любых процессных изменений не учитывается поведение людей внутри компании, а также различные тренды, которые тоже непосредственно влияют на развитие.
Потому что существуют разные направления трендов:
Это тренды, фокус внимания, которые тоже нужно учитывать при планировании.
Потому что существуют разные направления трендов:
- направление рыночного тренда;
- направление тренда конкретного развития;
- направление психологических трендов.
Это тренды, фокус внимания, которые тоже нужно учитывать при планировании.
Мы со своей стороны готовим полную информацию при подготовке к такой сессии, привносим максимально целую картинку, которую можно использовать в планировании в рамках стратегической сессии. Если вам интересно посмотреть, какие сессии мы разрабатываем, и принять участие в подобных исследованиях — ответьте на вопросы по ссылке, мы с удовольствием с вами посотрудничаем и исследуем работу вашей компании. ПРОЙТИ ОПРОС
Авторы:
Лилия Алексеенко — фасилитатор, бизнес-тренер, Executive коуч ACC ICF, основатель компании Educay Ульяна Бурча — бизнес-тренер, визуальный фасилитатор Educay