Всем привет!
На связи Лилия Алексеенко.
Хочу поделиться с вами результатами моих наблюдений в теме того, как построены системы обучения в компаниях.
Основой этой статьи стала часть моего исследования среди HR директоров и руководителей T&D компаний. Мне было очень интересно рассмотреть и изучить поближе то, как построено обучение на системном уровне в разных организациях.
Интересно, что не всегда количество людей, занимающихся обучением в компании напрямую зависит от количества сотрудников. Мы проводили исследование среди компаний разного размера (от 200 до 70 000 сотрудников).
Система 1.
Корпоративный университет (КУ)
Это распространенная практика среди крупных и очень крупных компаний, однако есть КУ и в компаниях с количеством сотрудников до 1500 человек.
КУ чаще всего занимается разработкой и проведением системного обучения. Иногда сотрудники КУ включены в центры оценки и центры развития. Если в КУ менее 5 человек, то чаще всего их задача состоит в том, чтобы подобрать внешнего провайдера для реализации запроса. Если сотрудников КУ больше, то они уже работают в командах по темам. Чаще всего это команды методологов и тренеров, а также сотрудники, занимающиеся координацией обучения в компании.
Наличие КУ в компании не всегда гарантия системного подхода в обучении, но в большинстве случаев такие подразделения закрывают большой объем базовых тренингов, тренингов по Hard Skills.
В крупных компаниях работа КУ это большие процессы, поставленные на рельсы. Календари обучения, обучающие продукты, которые практически не подвергаются изменениям на протяжении долгих лет. Если продукт перерабатывается, то это большой процесс глубинной работы, всегда большие и подробные инструкции по каждому шагу тренера.
У меня есть своя метафора КУ — Большой паровоз, который мчится по рельсам на полном ходу.
И да, есть компании, где управляют таким паровозом всего 3−4 человека!
Система 2.
Training&Development (T&D)
Схема работы похожа на КУ, однако у T&D есть отличия не только в названии. В большинстве случаев в таком формате центры оценки включены в процесс. Компании с T&D отделами имеют международную историю и системы встроены более четкие. Обучение планируется на год вперед с учетом запросов руководителей, есть календаризация обучения и понятные процессы работы с внутренними запросами. Здесь также чаще всего есть команды методологов и внутренних тренеров, есть внутренняя разработка и закупка внешних продуктов (чаще всего закупается разработка для внутреннего проведения).
Ключевое отличие от КУ — это скорость изменений. Это моя личная оценка, но чаще всего я сталкиваюсь с тем, что в T&D скорость внедрения и создания продукта выше раза в три, но при этом и нет высоких требованию к качеству сопроводительных материалов.
Моя метафора для T&D — скоростной болид «Формулы 1». Ездит очень быстро, но пригоден только на треке.
Система 3.
Обучением занимается 1−2 человека, часто это сам HRD и его помощник.
В этом случае бывает два подхода:
1) Системный: центры оценки, определение фокуса внимание на развитие компетенций, организация необходимого обучения. В таких компаниях как правило в базовом комплекте есть тренинг по онбордингу, дополнительно пара внутренних тренингов по коммуникации (или продажам, в зависимости от направления бизнеса)
2) Несистемный: обучение проводится по запросу, нет включенных базовых тренингов. И такой формат тоже работает, при чем в компаниях до 1000 человек так случается часто.
Метафора: Дом на колесах. Все что нужно в доме есть, где надо, там и остановимся, а если нужно, то и курс можем сменить.
На самом деле нет правильного ответа как выстроить систему обучения в той или иной компании, потому что на нее влияет очень много внешних и внутренних факторов:
• Если это производственная компания, то тренинги по безопасности, охране труда и так далее необходимы.
•Если это продажи и офисы компании в разных городах, а количество людей, работающих невелико, то и обучение будет только по продукту и базовым навыкам продаж.
•Фокусы и задачи самого бизнеса.
•Этап развития компании и мотивация сотрудников.
Как мне кажется самое важное в организации систем обучения является понимание истинной потребности в обучении, формирование качественных базовых продуктов и включение профессиональных подрядчиков для обучению по точечным или системным запросам.
Тогда обучение станет основой для роста и развития бизнеса, а не просто тратой денег компании и времени сотрудников на пустые разговоры.
В следующей статье я расскажу как выбирать качественных провайдеров и на что следует обратить внимание при работе с внешними тренерами.
До встречи.
Лилия Алексеенко
На связи Лилия Алексеенко.
Хочу поделиться с вами результатами моих наблюдений в теме того, как построены системы обучения в компаниях.
Основой этой статьи стала часть моего исследования среди HR директоров и руководителей T&D компаний. Мне было очень интересно рассмотреть и изучить поближе то, как построено обучение на системном уровне в разных организациях.
Интересно, что не всегда количество людей, занимающихся обучением в компании напрямую зависит от количества сотрудников. Мы проводили исследование среди компаний разного размера (от 200 до 70 000 сотрудников).
Система 1.
Корпоративный университет (КУ)
Это распространенная практика среди крупных и очень крупных компаний, однако есть КУ и в компаниях с количеством сотрудников до 1500 человек.
КУ чаще всего занимается разработкой и проведением системного обучения. Иногда сотрудники КУ включены в центры оценки и центры развития. Если в КУ менее 5 человек, то чаще всего их задача состоит в том, чтобы подобрать внешнего провайдера для реализации запроса. Если сотрудников КУ больше, то они уже работают в командах по темам. Чаще всего это команды методологов и тренеров, а также сотрудники, занимающиеся координацией обучения в компании.
Наличие КУ в компании не всегда гарантия системного подхода в обучении, но в большинстве случаев такие подразделения закрывают большой объем базовых тренингов, тренингов по Hard Skills.
В крупных компаниях работа КУ это большие процессы, поставленные на рельсы. Календари обучения, обучающие продукты, которые практически не подвергаются изменениям на протяжении долгих лет. Если продукт перерабатывается, то это большой процесс глубинной работы, всегда большие и подробные инструкции по каждому шагу тренера.
У меня есть своя метафора КУ — Большой паровоз, который мчится по рельсам на полном ходу.
И да, есть компании, где управляют таким паровозом всего 3−4 человека!
Система 2.
Training&Development (T&D)
Схема работы похожа на КУ, однако у T&D есть отличия не только в названии. В большинстве случаев в таком формате центры оценки включены в процесс. Компании с T&D отделами имеют международную историю и системы встроены более четкие. Обучение планируется на год вперед с учетом запросов руководителей, есть календаризация обучения и понятные процессы работы с внутренними запросами. Здесь также чаще всего есть команды методологов и внутренних тренеров, есть внутренняя разработка и закупка внешних продуктов (чаще всего закупается разработка для внутреннего проведения).
Ключевое отличие от КУ — это скорость изменений. Это моя личная оценка, но чаще всего я сталкиваюсь с тем, что в T&D скорость внедрения и создания продукта выше раза в три, но при этом и нет высоких требованию к качеству сопроводительных материалов.
Моя метафора для T&D — скоростной болид «Формулы 1». Ездит очень быстро, но пригоден только на треке.
Система 3.
Обучением занимается 1−2 человека, часто это сам HRD и его помощник.
В этом случае бывает два подхода:
1) Системный: центры оценки, определение фокуса внимание на развитие компетенций, организация необходимого обучения. В таких компаниях как правило в базовом комплекте есть тренинг по онбордингу, дополнительно пара внутренних тренингов по коммуникации (или продажам, в зависимости от направления бизнеса)
2) Несистемный: обучение проводится по запросу, нет включенных базовых тренингов. И такой формат тоже работает, при чем в компаниях до 1000 человек так случается часто.
Метафора: Дом на колесах. Все что нужно в доме есть, где надо, там и остановимся, а если нужно, то и курс можем сменить.
На самом деле нет правильного ответа как выстроить систему обучения в той или иной компании, потому что на нее влияет очень много внешних и внутренних факторов:
• Если это производственная компания, то тренинги по безопасности, охране труда и так далее необходимы.
•Если это продажи и офисы компании в разных городах, а количество людей, работающих невелико, то и обучение будет только по продукту и базовым навыкам продаж.
•Фокусы и задачи самого бизнеса.
•Этап развития компании и мотивация сотрудников.
Как мне кажется самое важное в организации систем обучения является понимание истинной потребности в обучении, формирование качественных базовых продуктов и включение профессиональных подрядчиков для обучению по точечным или системным запросам.
Тогда обучение станет основой для роста и развития бизнеса, а не просто тратой денег компании и времени сотрудников на пустые разговоры.
В следующей статье я расскажу как выбирать качественных провайдеров и на что следует обратить внимание при работе с внешними тренерами.
До встречи.
Лилия Алексеенко