Каждая компания стремится к повышению прибыльности бизнеса, захвату большей части рынка и увеличению своей целевой аудитории, а те, кто это не заявляют — хотят это в два раза больше. Благо, для этого существует огромное множество инструментов, от обучения и развития персонала до консалтинга и анализа бизнеса внешними экспертами. В отдельном ряду хочется отметить стратегические сессии. Мощный инструмент для определения вектора развития компании или отдельной команды и фиксирование конкретных шагов для достижения бизнес-показателей. Звучит довольно просто, «собрались — договорились — сделали», так ли всё на самом деле? Давайте разбираться.
Помимо того, что у сотрудников компании наконец-то появляется возможность собраться вместе, познакомиться ближе и просто пообщаться, а мы живем в период после ковида, и оффлайн мероприятия до сих пор остаются весьма притягательны, по сравнению с онлайном. Это еще и возможность понять каждому участнику сессии, как он относится к этим целям, какой вклад может внести и скорректировать свои действия. Для некоторых становится открытием, насколько важна их роль в достижении общего результата.
Очень часто при сборе ожиданий на таких сессиях участники делятся, что помимо бизнес-результатов, знакомства с коллегами, получения новой информации о компании, им хочется, чтобы время было потрачено не зря. Чтобы с таким трудом созданные цели и договоренности «не пошли в стол», чтобы стратегическая сессия не стала очередной формальностью, которая должна присутствовать в каждой компании.
Неоднократно перед своей работой я слышал обратную связь о стратегических сессиях и модераторах этих сессий следующего плана:
— Знаете, мы уже проводили такие мероприятия, и нам модератор и сессия в целом не понравились.
— А в чем причина? Что случилось, или не случилось?
— Мы всё обсудили, договорились, а результата нет, вот уже полгода, как нет.
Такие кейсы я встречал и в больших компаниях и начинающих стартапах. Раз уж эта ситуация не единична, возможно дело не в модераторе? На самом деле, и да, и нет.
С одной стороны, ответственность модератора заключается не в реализации договоренностей сессии, а в создании среды и атмосферы, где люди могут эффективно об этом договориться. А ответственность за реализацию этих планов лежит непосредственно на тех людях, которые эти планы создали и под которыми подписались.
С другой стороны, выбор инструментов, подходов и активностей на сессии лежит определенно на модераторе. Ему необходимо сделать так, чтобы участники приняли свою ответственность, понимали необходимость этих действий и видели свой личный вклад в общее дело.
Зачастую изменения принять не легко, а процессы меняются не так быстро, как хотелось бы. А если в компании что-то «исторически сложилось», то это может иметь такой же вес, как ценности компании, даже если эти ценности и не прописаны. Намного легче вернуться на рабочее место, сделать вид, что ничего не было, и взаимодействовать с коллегами только в рамках своих должностных обязанностей, полностью забывая, что там, на другом конце провода тоже сидит человек, а не безликая функция.
К сожалению, в моей практике встречаются такие кейсы, где отношение «функция-функция» важнее человеческого подхода. Каждый ощущает себя отдельно от остальных, делает только свою часть работы, не обращая внимание на то, как его часть работы повлияет на общий результат.
Если мы вовремя не обращаем внимание на этот факт, то велика вероятность, что после сессии всё останется, как было. План может быть идеальный, со множеством подзадач и пояснений, но если будет хромать элементарная коммуникация, то он разрушиться, как карточный домик, который не склеивают сотрудники компании.
Несколько лет назад я встретил исследование Массачусовского технического института о том, что любая компания вне зависимости от вида деятельности, крупные банки, ритейлеры, закусочные, типографии и пр. обсуждают:
— операционную деятельность
— бизнес-план
— стратегию
Это воспринимается, как три кита, на которых строится компания. Но также выяснилось, что компании, которые показывали лучшие результаты в индустрии, обсуждали ещё одну важную вещь, помимо трёх основных.
Я бы здесь вас попросил на несколько секунд остановиться от чтения и подумать, что бы это могло быть?
Конечно, это — взаимодействие в команде.
Когда людям важно не только, ЧТО они делают и достигают, но и КАК они к этому приходят. Одним из важных вопросов становится «А мы друг другу кто?»
Фокус внимания смещается на прозрачную и понятную коммуникацию внутри команды, освоение навыка эмоционального интеллекта, а также готовность каждого видеть в другом поддержку и уметь быть поддержкой самому.
Ярко иллюстрируют подобный подход спортивные эстафеты. У каждого участника есть личная зона ответственности, своя дистанция, которую необходимо преодолеть. Но обратите внимание, как они передают эстафетную палочку друг другу? Еще какое-то время после завершения своей части, они бегут рядом с криками и жестами, подгоняя своего напарника, поднимая его боевой дух. Хотя эту эстафетную палочку можно было просто передать, можно было бросить напарнику, оставить и ждать, что он сам заберет. Вариантов, на самом деле, много. И зависят они от ответа на вопрос «А вы друг другу кто?»
Помимо того, что у сотрудников компании наконец-то появляется возможность собраться вместе, познакомиться ближе и просто пообщаться, а мы живем в период после ковида, и оффлайн мероприятия до сих пор остаются весьма притягательны, по сравнению с онлайном. Это еще и возможность понять каждому участнику сессии, как он относится к этим целям, какой вклад может внести и скорректировать свои действия. Для некоторых становится открытием, насколько важна их роль в достижении общего результата.
Очень часто при сборе ожиданий на таких сессиях участники делятся, что помимо бизнес-результатов, знакомства с коллегами, получения новой информации о компании, им хочется, чтобы время было потрачено не зря. Чтобы с таким трудом созданные цели и договоренности «не пошли в стол», чтобы стратегическая сессия не стала очередной формальностью, которая должна присутствовать в каждой компании.
Неоднократно перед своей работой я слышал обратную связь о стратегических сессиях и модераторах этих сессий следующего плана:
— Знаете, мы уже проводили такие мероприятия, и нам модератор и сессия в целом не понравились.
— А в чем причина? Что случилось, или не случилось?
— Мы всё обсудили, договорились, а результата нет, вот уже полгода, как нет.
Такие кейсы я встречал и в больших компаниях и начинающих стартапах. Раз уж эта ситуация не единична, возможно дело не в модераторе? На самом деле, и да, и нет.
С одной стороны, ответственность модератора заключается не в реализации договоренностей сессии, а в создании среды и атмосферы, где люди могут эффективно об этом договориться. А ответственность за реализацию этих планов лежит непосредственно на тех людях, которые эти планы создали и под которыми подписались.
С другой стороны, выбор инструментов, подходов и активностей на сессии лежит определенно на модераторе. Ему необходимо сделать так, чтобы участники приняли свою ответственность, понимали необходимость этих действий и видели свой личный вклад в общее дело.
Зачастую изменения принять не легко, а процессы меняются не так быстро, как хотелось бы. А если в компании что-то «исторически сложилось», то это может иметь такой же вес, как ценности компании, даже если эти ценности и не прописаны. Намного легче вернуться на рабочее место, сделать вид, что ничего не было, и взаимодействовать с коллегами только в рамках своих должностных обязанностей, полностью забывая, что там, на другом конце провода тоже сидит человек, а не безликая функция.
К сожалению, в моей практике встречаются такие кейсы, где отношение «функция-функция» важнее человеческого подхода. Каждый ощущает себя отдельно от остальных, делает только свою часть работы, не обращая внимание на то, как его часть работы повлияет на общий результат.
Если мы вовремя не обращаем внимание на этот факт, то велика вероятность, что после сессии всё останется, как было. План может быть идеальный, со множеством подзадач и пояснений, но если будет хромать элементарная коммуникация, то он разрушиться, как карточный домик, который не склеивают сотрудники компании.
Несколько лет назад я встретил исследование Массачусовского технического института о том, что любая компания вне зависимости от вида деятельности, крупные банки, ритейлеры, закусочные, типографии и пр. обсуждают:
— операционную деятельность
— бизнес-план
— стратегию
Это воспринимается, как три кита, на которых строится компания. Но также выяснилось, что компании, которые показывали лучшие результаты в индустрии, обсуждали ещё одну важную вещь, помимо трёх основных.
Я бы здесь вас попросил на несколько секунд остановиться от чтения и подумать, что бы это могло быть?
Конечно, это — взаимодействие в команде.
Когда людям важно не только, ЧТО они делают и достигают, но и КАК они к этому приходят. Одним из важных вопросов становится «А мы друг другу кто?»
Фокус внимания смещается на прозрачную и понятную коммуникацию внутри команды, освоение навыка эмоционального интеллекта, а также готовность каждого видеть в другом поддержку и уметь быть поддержкой самому.
Ярко иллюстрируют подобный подход спортивные эстафеты. У каждого участника есть личная зона ответственности, своя дистанция, которую необходимо преодолеть. Но обратите внимание, как они передают эстафетную палочку друг другу? Еще какое-то время после завершения своей части, они бегут рядом с криками и жестами, подгоняя своего напарника, поднимая его боевой дух. Хотя эту эстафетную палочку можно было просто передать, можно было бросить напарнику, оставить и ждать, что он сам заберет. Вариантов, на самом деле, много. И зависят они от ответа на вопрос «А вы друг другу кто?»
Как вы думаете, много ли эстафетных палочек в вашей компании?
И как они передаются?
Сейчас всё чаще компании ориентированы на использовании трендов и новых подходов в организации бизнеса. Экологичное производство, социальные программы, новые форматы обучений и многое другое. В том числе эти подходы проникают и в проведение мероприятий, тренингов, стратегических сессий. Современные компании задумываются, как разделить ответственность с каждым сотрудником, и дать ему ощущение сопричастности и важности. Такой подход позволяет не просто быть на волне трендов, а создавать комфортную среду для эффективных результатов каждого и компании в целом.
Мы в компании Educay придерживаемся этой концепции как в своей работе, так и при проведении обучающих мероприятий и стратегических сессий для других компаний. Каждый раз стараемся затронуть в сессиях не только бизнес-метрики, дорожные карты действий, взаимоотношения людей и настройку эффективной коммуникации, но также и рассказать или попробовать последние тренды, о которых говорит профессиональное сообщество.
Создание экосистем, нейросети, импортозамещение, работа с ментальным состоянием сотрудников, сквозные технологии и пр. Буквально несколько недель назад прочитал, что Coca-Cola одной из первых компаний подписала контракт с двумя нейросетями. Одна будет делать для них дизайн промо-материалов, а вторая — писать продающие тексты. Понятное дело, мы не говорим о полной замене человеческого труда, но тренд крайне интересный, и разбираться в том, что происходит где-то там, а завтра может произойти уже с нами — важно.
И как они передаются?
Сейчас всё чаще компании ориентированы на использовании трендов и новых подходов в организации бизнеса. Экологичное производство, социальные программы, новые форматы обучений и многое другое. В том числе эти подходы проникают и в проведение мероприятий, тренингов, стратегических сессий. Современные компании задумываются, как разделить ответственность с каждым сотрудником, и дать ему ощущение сопричастности и важности. Такой подход позволяет не просто быть на волне трендов, а создавать комфортную среду для эффективных результатов каждого и компании в целом.
Мы в компании Educay придерживаемся этой концепции как в своей работе, так и при проведении обучающих мероприятий и стратегических сессий для других компаний. Каждый раз стараемся затронуть в сессиях не только бизнес-метрики, дорожные карты действий, взаимоотношения людей и настройку эффективной коммуникации, но также и рассказать или попробовать последние тренды, о которых говорит профессиональное сообщество.
Создание экосистем, нейросети, импортозамещение, работа с ментальным состоянием сотрудников, сквозные технологии и пр. Буквально несколько недель назад прочитал, что Coca-Cola одной из первых компаний подписала контракт с двумя нейросетями. Одна будет делать для них дизайн промо-материалов, а вторая — писать продающие тексты. Понятное дело, мы не говорим о полной замене человеческого труда, но тренд крайне интересный, и разбираться в том, что происходит где-то там, а завтра может произойти уже с нами — важно.
В очередной раз хочется вспомнить слова Алисы из страны чудес, что нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее. Но также важно помнить, что можно бежать не одному и можно использовать в этом забеге всё, что может повысить вашу скорость. А мы будем готовы поддержать вас в этой бизнес-эстафете.
Александр Зоткин, бизнес-тренер, фасилитатор стратегических сессий компании Educay
Александр Зоткин, бизнес-тренер, фасилитатор стратегических сессий компании Educay