Стратегические сессии сейчас на#nbsp;пике популярности, особенно из-за ухода зарубежных компаний, так как нужно понимать в#nbsp;каком направлении вести бизнес, что может в#nbsp;будущем на#nbsp;него повлиять, какую тактику выработать для#nbsp;развития компании. Да#nbsp;и#nbsp;вообще, любая уважающая себя компания хотя#nbsp;бы раз в#nbsp;год, а#nbsp;лучше два раза в#nbsp;год, проводит стратегическую сессию, разрабатывая на#nbsp;ней хай-концепт, долгосрочные и#nbsp;перспективные планы, которые потом детализируются и#nbsp;с#nbsp;большим вдохновением внедряются в#nbsp;компании.
Однако, не#nbsp;все сотрудники и#nbsp;не#nbsp;всегда могут пройти путь от#nbsp;стратегической сессии до#nbsp;реализации планов с#nbsp;полученным вдохновением. бывает так что стратегическая сессия убивает мотивацию и#nbsp;планы не#nbsp;реализуются.
Так что#nbsp;же может убить мотивацию?
Любимая футболка.
Представьте ситуацию, что у#nbsp;вас в#nbsp;шкафу любимая футболка, с#nbsp;которой связано много приятных воспоминаний, и#nbsp;даже мысли о#nbsp;том, чтобы её#nbsp;когда-то выбросить не#nbsp;может быть! И#nbsp;однажды вы#nbsp;оплачиваете услуги суперстилиста, который помогает вам разобрать ваш гардероб, чтобы ваш внешний вид был максимально презентабелен и#nbsp;говорил о#nbsp;вашем внутреннем мире гораздо больше. Этот стилист тщательно разбирает ваши вещи, аргументированно объясняя какие из#nbsp;них остаются, а#nbsp;с#nbsp;какими необходимо расстаться здесь и#nbsp;сейчас. И#nbsp;вот эта футболка попадает в#nbsp;список вещей, которые необходимо выбросить. Что#nbsp;бы вы#nbsp;почувствовали в#nbsp;этот момент? С#nbsp;одной стороны#nbsp;— стилист качественно выполняет свою работу, его аргументы неоспоримы, но#nbsp;вот эта любимая футболка мммм… можно я#nbsp;ее#nbsp;оставлю?!
А#nbsp;ведь похожая ситуация происходит и#nbsp;в#nbsp;бизнесе. При подготовке к#nbsp;стратегической сессии, топ-менеджеры компании ставят на#nbsp;сессию цель, например, заработать N#nbsp;миллионов рублей. Собираются руководители всех подразделений компании, разрабатывают глобальные планы, декомпозируют их#nbsp;на#nbsp;более мелкие задачи до#nbsp;уровня действий подразделений. Они понимают, какие действия необходимы для#nbsp;максимального достижения цели, а#nbsp;какие#nbsp;— повлияют на#nbsp;эффективность работы подразделений. Что нужно делать отделам финансов, продаж, маркетинга, чтобы достичь N#nbsp;миллионов рублей.
Однако, есть одна загвоздка#nbsp;— поведенческий паттерн. Сотрудники привыкают на#nbsp;автопилоте делать свою работу в#nbsp;определённом темпе, с#nbsp;определённой интенсивностью, так как им#nbsp;комфортно. И#nbsp;руководители, возвращаясь после стратегических сессий, как стилисты, отбирающие любимые вещи. Также и#nbsp;с#nbsp;задачами, сотрудники ставят всё те#nbsp;же#nbsp;задачи и#nbsp;придерживаются своего комфортного темпа работы, хотя нужно реализовать совершенно новые цели, другими способами и#nbsp;в#nbsp;другом темпе.
Что#nbsp;же делать в#nbsp;этой ситуации, чтобы с#nbsp;новыми целями изменить поведенческий паттерн сотрудников и#nbsp;при этом не#nbsp;убить мотивацию, отняв любимую футболку?
Если мы#nbsp;хотим осуществить квантовый скачок, нам нужно менять мышление, и#nbsp;конечно#nbsp;же, стоит рассматривать вариант проведения командных или индивидуальных Коуч-сессий для#nbsp;сотрудников после стратегической сессии, так как:
«Глупо ожидать нового результата, продолжая делать то, что делал вчера» Альберт Эйнштейн.
Синдром новичка.
Да, вы#nbsp;не#nbsp;ослышались. Так бывает, что на#nbsp;стратегической сессии нагенерили инновационные идеи, разработали новую стратегию поведения, прописали и#nbsp;детализировали план реализации, и#nbsp;даже под планом ответственные поставили свои подписи, как символ того, что они согласны с#nbsp;изменениями и#nbsp;готовы работать по#nbsp;новому плану.
Однако, новая стратегия поведения сотрудников = новые навыки и#nbsp;знания = новая компетентность, потому что:
«Если хочешь иметь то, что никогда не#nbsp;имел, придется делать то, что никогда не#nbsp;делал.» Коко Шанель.
И#nbsp;здесь стоит понимать, что после постановки подписи под планом реализации идет сложный, но#nbsp;интересный путь развития сотрудников. Отличная демонстрация этого пути отражена в#nbsp;«Кривой Бандуры».
На#nbsp;графике можно увидеть две интересующих нас линии:
—#nbsp;Зеленая#nbsp;— ожидание пути развития сотрудников и#nbsp;команды после стратегической сессии.
—#nbsp;Синяя#nbsp;— реальность. Это динамика процесса развития, она нелинейная, со#nbsp;взлетами и#nbsp;падениями, откатами назад и#nbsp;взрывным ростом.
После стратегической сессии мы#nbsp;полны энтузиазма, готовы работать круглосуточно для#nbsp;достижения цели, у#nbsp;нас горят глаза и#nbsp;выделяется адреналин! Адреналин заставляет организм мобилизовать скрытые резервы, и#nbsp;вы#nbsp;делаете то, чего от#nbsp;себя не#nbsp;ожидали и#nbsp;по#nbsp;кривой Бандуры поднимаетесь на#nbsp;1-ую точку регрессии.
Первая точка регрессии
Она характеризуется тем, что после первоначального энтузиазма наступает некий ступор. Здесь сотрудники начинают подозревать, что с#nbsp;теми компетенциями, которые у#nbsp;них были, реализовать план будет сложно, и#nbsp;мотивация начинает понемногу падать.
Что будет, если этот этап не#nbsp;преодолеть и#nbsp;не#nbsp;подкрепить сотрудников новыми знаниями?
Они очень быстро скатятся до#nbsp;начального уровня своей компетентности, будут чувствовать себя новичками в#nbsp;прохождении этого пути, и#nbsp;здесь речи не#nbsp;будет о#nbsp;том, чтобы выстраивать светлое будущее компании.
Барьер преодоления
Здесь перелом кривой в#nbsp;сторону очередного роста. Если вам удается предусмотреть падение и#nbsp;преодолеть данный барьер, внедряя необходимое обучение для#nbsp;сотрудников, то#nbsp;полученные новые знания выведут их#nbsp;на#nbsp;новый уровень развития.
Плато компетентности
На#nbsp;этом этапе сотрудники применяют новые знания, начинает реализовываться разработанный план и#nbsp;вот мотивация повышается.
Однако, чтобы новые знания закрепить их#nbsp;нужно перевести в#nbsp;опыт, а#nbsp;может даже и#nbsp;в#nbsp;мастерство, поэтому сотрудникам необходимо пройти несколько этапов через умение и#nbsp;навык, однако здесь любые сложности и#nbsp;трудности могут демотивировать сотрудников и#nbsp;стоит это предусматривать.
Здесь, как и#nbsp;в#nbsp;прошлой точке регрессии, два сценария.
Либо сотрудники понимают, что все план не#nbsp;работает, целей не#nbsp;достичь. Шеф, все пропало!
Либо мы#nbsp;заранее предусматриваем этот барьер и#nbsp;назначаем командные сессии для#nbsp;сверки результатов и#nbsp;движения сотрудников в#nbsp;развитии и#nbsp;выводим их#nbsp;на#nbsp;новый уровень для#nbsp;реализации планов после стратегической сессии.
И#nbsp;так, что#nbsp;же важно учитывать:
—#nbsp;Понимать уровень компетенций своих сотрудников
—#nbsp;Соотносить уровень их#nbsp;компетенций с#nbsp;планами на#nbsp;стратегической сессии
На#nbsp;стратегической сессии вы#nbsp;с#nbsp;командой создали план, детализировали его до#nbsp;уровня действий, и#nbsp;это только 10 процентов успеха. Основная задача#nbsp;— реализовать этот план, внедрить его в#nbsp;работу подразделений.
И#nbsp;здесь заключается главная и#nbsp;основная задача#nbsp;— четко и#nbsp;детально донести до#nbsp;сотрудников информацию про новые изменения, локально разработать с#nbsp;ними план действий, и#nbsp;что важно, распланировать промежуточные точки контроля. Если, не#nbsp;распланировать с#nbsp;ними действия по#nbsp;достижению цели на#nbsp;периоды, они не#nbsp;будут видеть результат изменений, да#nbsp;и#nbsp;вообще год делал одни задачи, сегодня сказали делать другие, зачем? А#nbsp;когда непонятно, когда нет промежуточных точек контроля команды, то#nbsp;зачем что-то делать по-другому? И#nbsp;что от#nbsp;меня вообще хотят? И#nbsp;в#nbsp;таком случае новые планы могут убить мотивацию сотрудников на#nbsp;раз, два, три.
Что важно:
—#nbsp;После стратегической сессии донести информацию до#nbsp;сотрудников детально и#nbsp;понятно.
—#nbsp;Разработать с#nbsp;ними план их#nbsp;развития, как они будут развиваться с#nbsp;новыми целями компании.
—#nbsp;Ставить промежуточные точки контроля с#nbsp;командой, что достигли, как, в#nbsp;нужном#nbsp;ли направлении движемся.
Эффект бабочки
Во#nbsp;время сессии люди начинают понимать взаимосвязанность своей работы, они наблюдают как сильно взаимозависима работа подразделений. Однако, это понимают только те#nbsp;сотрудники, которые были на#nbsp;стратегической сессии. Но#nbsp;в#nbsp;компании раз в#nbsp;10 или даже раз в#nbsp;100 больше сотрудников, которые осуществляют совместно эти планы. И#nbsp;когда нарушена коммуникация между подразделениями, нет понимания кто как и#nbsp;на#nbsp;что влияет, принимаются поверхностные решения, которые приводят к#nbsp;ненужным результатам, а#nbsp;как мы#nbsp;понимаем не#nbsp;нужные результаты#nbsp;— это трудности и#nbsp;сложности, которые убивают мотивацию.
Что важно:
—#nbsp;Поддерживать коммуникацию между подразделениями
—#nbsp;Делится результатами между командами и#nbsp;показывать, как их#nbsp;работа повлияла на#nbsp;работу кросс-функциональной команды, как их#nbsp;работа повлияла на#nbsp;цели компании. Нет ничего более мотивирующего, чем когда понимаешь, какой вклад ты#nbsp;сделал в#nbsp;развитие компании. Это очень заряжает сотрудников и#nbsp;повышает их#nbsp;значимость!
Стратегическая сессия очень важна для#nbsp;развития компании, благодаря ей#nbsp;можно разработать глобальные цели и#nbsp;план их#nbsp;достижения. Помните, что по#nbsp;окончанию самой сессии есть большой пласт работы с#nbsp;сотрудниками, и#nbsp;если его реализовать, то#nbsp;компания выйдет на#nbsp;новый уровень развития и#nbsp;сделает квантовый скачок в#nbsp;бизнесе. В#nbsp;этом мы#nbsp;можем вам помочь и#nbsp;поддержать не#nbsp;только в#nbsp;проведении самой сессии, но и#nbsp;в#nbsp;подготовке сотрудников, и#nbsp;в#nbsp;качественном внедрении изменений в#nbsp;компании.